Руководитель, ориентированный на достижение конечного результата, в повседневных контактах со своими сотрудниками в целях мотивации персонала может прибегать к следующим фразам: «Нам нужно увеличить продажи», «Наш отдел должен выполнить план в этом месяце», «Мы хотим, чтобы все сотрудники полностью выкладывались на работе», «Мы с вами должны достигнуть самых лучших показателей в работе», «Было бы здорово, если бы мы справились с задачами, которые стоят перед нашим отделом», «Мне бы хотелось, чтобы наш отдел показывал пример другим в том, как нужно работать», «Я хочу, чтобы вы качественно занимались своей работой» и т. д.

Почему эти общие декларации или лозунги вдруг должны вызывать у людей стремление работать на конечный результат? Если к ним внимательно присмотреться, можно обнаружить, что все перечисленные высказывания руководителей сформулированы на языке процесса и, следовательно, ориентируют людей на процесс.

Руководители, ориентированные на процесс, ориентируют на процесс своих подчиненных. Руководители, ориентированные на достижение конечного результата, всегда держат в голове эту главную цель и помогают своим подчиненным стратегически мыслить в потоке текущей, захватывающей целиком работы. В море текущей работы люди часто теряют понимание, для чего они ее в конечном счете делают. Так, продавец, который грубит покупателю, давно забыл, что основная цель его работы в этом магазине — расширять круг покупателей, увеличивать количество повторных покупок, приводить к успеху компанию, в которой работает.

Как же ориентировать людей на конечный результат? Как сделать так, чтобы сотрудники, работая, доделывали свою работу до конца, качественно и в срок?

Если вы хотите что-либо ввести в систему, важно внедрять этот новый механизм в работу систематически и последовательно. Изо дня в день, в многочисленных ситуациях взаимодействия с персоналом, важно на деле, в собственной речи, в словах демонстрировать, что именно компания хочет получить от работы коллектива.

Например, если вы хотите:

• привить сотрудникам привычку не «ходить» на работу, а качественно выполнить работу;
• не «продавать» и не заниматься продажами (этот процесс нескончаемый и, может быть, безрезультатный), а именно продать, совершить и завершить сделку;
• не проводить переговоры, а провести и закончить достигнутой договоренностью о сотрудничестве;
• не строить объект («долгострой»), а построить;
• не делать отчеты, а сдать готовый отчет, и т. д.

то и говорите людям именно то, что вы реально хотите получить, а не слова-паразиты, автоматически проскальзывающие в нашей речи.

Главное — изменить собственный стиль мышления, научиться мотивировать сотрудников на языке конечного результата. Тогда вы заметите, что ваш персонал тоже качественно изменился.

В таблице далее приводятся различные примеры, где процессно-ориентированные речи руководителей изменены так, чтобы, выслушав их, сотрудники захотели достичь — и достигли — конечного результата своего труда.

Как ориентировать сотрудников на результат

Примеры фраз руководителя, адресованные сотрудникам	Комментарий и причины изменений	Фразы, мотивирующие персонал на достижение конечного результата
«Нам нужно увеличить продажи»	Непонятно, на сколько процентов, к какому сроку, почему прибегли к назиданию вместо мотивации («нужно»)? Руководитель, формулирующий свои мысли таким образом, вырабатывает у сотрудников привычку слышать ни к чему не обязывающие лозунги вместо конкретно поставленных задач. Исправляя эту фразу, учтем, что лучше назвать конкретно цифру, чем произнести «на 10%». Цифра запоминается, проценты придется мысленно высчитывать.	«Мы с вами сработаем в этом месяце так, что увеличим поступления от продаж каждый на __ (у. е., рублей, долларов, штук, единиц)»
«Наш отдел должен выполнить план в этом месяце»	Глагол «выполнить» — несовершенного вида, отвечает на вопрос: «Что делать?» Это язык процесса. Руководитель, обращающийся к сотрудникам с этой фразой, снимает с конкретных людей ответственность за результат. На вопрос «Кто должен выполнить?» сотрудники слышат «наш отдел» и думают: «Вот он пусть и работает»	«К концу этого месяца объем продаж отдела по работе с розницей составит 180 000 у. е., что превысит месячный план продаж. При этом каждый из вас продаст, как минимум, на 20 000 у. е.»
«Мы с вами всегда должны демонстрировать самые лучшие показатели в работе»	Слово «должны» для сотрудников не означает «будем». Говоря так, мы сообщаем своим сотрудникам, что достигать результатов необязательно, достаточно будет их показать, то есть «продемонстрировать»	«Когда каждый из вас спланирует и проведет свыше 10 встреч в неделю, тогда мы можем сказать: мы достигли с вами самых высоких показателей продаж в нашей компании и, как всегда, «сделали» соседний отдел!»
«Было бы здорово, если бы мы справились с задачами, которые стоят перед нашим отделом»	Говоря так, руководитель не требует. Совершенно бессознательно он тем самым дает сотрудникам понять, что если справятся, будет здорово, а нет, ну что поделаешь? Бывает… Используемое сослагательное наклонение «если бы справились…» ставит под сомнение и само достижение сотрудниками поставленных задач. Сами задачи лучше расшифровать. Не факт, что все помнят, в чем именно они заключаются. Слово «если» мы заменяем словом «когда», которое вызывает у людей ощущение уже реализованного будущего	«Я буду очень рад, когда мы выполним задачи, стоящие перед нашим отделом, и внедрим с 1 октября продажу новых пластиковых карт для наших корпоративных клиентов»
«Я хочу, чтобы вы занимались своей работой…»	Слово «заниматься» обозначает некий процесс, который не предполагает окончания и не указывает на результат этих занятий. Руководитель, требующий от сотрудников, чтобы «они занимались своей работой», на выходе может получить персонал, проводящий время на работе в ожидании окончания рабочего дня	«Я хочу, чтобы вы выполнили порученную вам работу. И сдали мне этот материал сегодня к 16.00»

Зифa Димитpиeвa