Без эффективной программы адаптации и дальнейшей профподготовки все наши усилия по набору кадров изначально обречены на неудачу. Адаптация должна начаться с первого же дня, когда новые сотрудники выйдут к вам на работу. Иначе усилия, потраченные на их поиск и привлечение, пойдут прахом. А вместо новых ценных сотрудников вы получите ни на что негодный новый балласт.
Самое важное для успешного вхождения новых сотрудников в вашу команду — первые дни, и особенно первые часы их работы в Компании.
Ключевой момент — момент выхода нового сотрудника к вам на работу. Вы уже приняли решение, что готовы попробовать нового сотрудника в своей команде. Но сам новый сотрудник такого решения еще не принял. То есть, конечно, он ударил с вами по рукам и сказал, что будет счастлив работать в вашей Компании. Но до того как он выиграл конкурс, он еще серьезно не обдумывал, действительно ли ваша Компания — именно то, что ему нужно. Причина проста: он не знал, что выиграет конкурс. Все его мысли были сосредоточены на том, как выиграть конкурс. Что будет потом? Об этом он серьезно не думал.
И вот теперь он выиграл конкурс. Завтра он начинает работать в вашей Компании. И тут его начинают одолевать сомнения. Действительно ли именно ваша Компания — самый подходящий для него вариант? Чтобы проверить, так ли это, ему придется проработать у вас длительное время. Только вхождение в курс дел и специфику работы займет несколько месяцев. Жаль потратить это время на работу, которая была неподходящей с самого начала.
Ваш новый сотрудник «покупает» работу в вашей Компании не тогда, когда ударил с вами по рукам. Он делает это позже — со своих первых минут на новой работе.
Он пытается понять, насколько ему комфортно в новом коллективе. Насколько ему нравится на новом рабочем месте. Чувствует ли он, что есть перспектива? Нравится ли он своим новым коллегам? Заинтересована ли в нем Компания? Нужен ли он ей? Готова ли Компания вкладываться в него и поддерживать его в работе, чтобы получить от него результат?
В первые часы и дни на новом рабочем месте ваш новый сотрудник хочет получить ответы на все эти вопросы. В результате он принимает решение. Он может подождать несколько месяцев и приложить все усилия, чтобы достойно проявить себя. Или может немедленно уйти под любым предлогом.
Главное, что производит на него впечатление, — насколько серьезно им занимаются. И сколько внимания ему уделяют с самого начала его работы на новом месте.
Пример из практики
В одной знакомой мне крупной сети салонов связи была своя технология отбора сотрудников. После обычного размещения вакансий и отбора резюме проводились конкурсы. Они обычно устраивались по пятницам. С каждым участником проводилось одно собеседование. По результатам руководство Компании принимало решения по принципу «нравится — не нравится».
С понедельника претенденты выходили на стажировку. Их распределяли по салонам связи. В течение недели они должны были с утра до вечера находиться в салонах. При этом к работе они не допускались. Продажами заниматься не могли. Все, что они могли, — сидеть, смотреть и слушать, как работают с клиентами сотрудники. Значительную часть времени не было ни одного клиента. Делать было нечего.
Кроме того, им выдавалась техническая документация для изучения. Чтобы прочитать ее всю, нужно было максимум полдня. А в остальном — надо было приходить точно к началу рабочего дня. Весь день ничего не делать. И уходить после закрытия салона. Испытание бездельем продолжалось неделю. Стажировка не оплачивалась.
В следующие выходные проводилась аттестация. После нее выжившие допускались к работе. Впрочем, все кандидаты с проблесками инициативы или таланта уходили через 1–2 дня «стажировки». Представьте, что за люди выживали в результате такого отбора.
Результат: сеть салонов связи закономерно обанкротилась.
Что необходимо сделать для успешной адаптации новых сотрудников?
- Назначьте сотрудника (сотрудников), лично отвечающих за успешную адаптацию новичков. Обычно это их непосредственные руководители. Они должны быть рядом с новичками в первые дни их работы в Компании. Самое важное — первые часы, когда молодые бойцы вводятся в курс дел и знакомятся со спецификой работы Компании.
- Сначала покажите новичкам, где что расположено в вашем офисе. Познакомьте их с другими сотрудниками Компании. Особенно важно представить новичков тем, с кем им придется взаимодействовать по работе.
- После этого руководитель рассказывает своему новому сотруднику о Компании. История, миссия, цели. Главное — какие товары и услуги она предоставляет клиентам. И, разумеется, зачем клиентам могут быть нужны ваши товары и услуги. Во время рассказа новому сотруднику передаются материалы о Компании и о ее товарах и услугах — для самостоятельного изучения.
- После этого нужно рассказать, в чем заключается его работа и как она ведется. По шагам! Новичку также передаются материалы, технологии и стандарты для самостоятельного изучения.
Вот один из вариантов программы, по которой проводится адаптация новых менеджеров по продажам. Для тех наших заказчиков, которым мы строим отделы продаж «под ключ» и для кого набираем сотрудников в эти отделы:
1-я РАБОЧАЯ НЕДЕЛЯ
1-й рабочий день
- Идеологический семинар. Рассказывается миссия Компании, история создания, обозначаются долгосрочные и краткосрочные цели Компании.
- Знакомство с сотрудниками, с которыми будут непосредственно осуществляться контакты, и с ключевыми лицами Компании.
- Лекция о коммерческой работе: обязанности менеджера, отчетные документы, работа с базой. Определение, в чьем непосредственном подчинении находится новый сотрудник.
- Формирование папок с документами для менеджеров — со всей документацией.
- Изучение информации о продукте. Выдать весь раздаточный материал по продукции.
Постановка цели: изучить весь раздаточный материал в течение недели.
2-й рабочий день
- Участие в ежедневной планерке. Определение этого действия как нормы.
- Тренинг холодного звонка (внутрикорпоративный), выдача каждому на руки технологии холодного звонка.
- Самостоятельная работа по изучению раздаточного материала. В ответах на вопросы стажеров могут принимать участие опытные коммерсанты (менеджеры по продажам) и руководители продаж (если они есть).
3-й рабочий день
- Реальные звонки Клиентам с участием бизнес-тренера и опытных коммерсантов (если они есть).
- Самостоятельное изучение раздаточного материала.
- Первые встречи у клиентов в качестве пассивных наблюдателей.
4-й рабочий день
- Самостоятельные холодные звонки.
- Встречи под присмотром бизнес-тренера и опытных коммерсантов. Осуществление обратной связи.
- Индивидуальная работа по звонкам и по подготовке к встрече с новичками. Осуществление обратной связи.
5-й рабочий день
- Тренинг по продукту (обратная связь по изученному раздаточному материалу). Выявление слабых мест в знании продукта у каждого индивидуально и постановка цели: восполнить пробелы.
- Самостоятельные холодные звонки.
- Самостоятельные встречи.
2-Я РАБОЧАЯ НЕДЕЛЯ
6-й рабочий день
Профессиональный тренинг «Активные продажи», 1-я часть.
Разделы тренинга: Подготовка. Установление контакта. Выявление потребностей. Презентация.
7-й рабочий день
Профессиональный тренинг «Активные продажи», 2-я часть.
Разделы тренинга: Преодоление возражений. Отстройка от конкурентов. Работа с ценой. Завершение сделки.
8-й рабочий день
- Самостоятельные звонки Клиентам.
- Самостоятельные первые встречи.
- Обсуждение возникших трудностей с бизнес-тренером и руководителями продаж.
9-й рабочий день
- Самостоятельные холодные звонки.
- Самостоятельные первые встречи.
- Присутствие на «дожимах» с бизнес-тренером и руководителями продаж.
10-й рабочий день
- Индивидуальная работа бизнес-тренера и руководителей продаж со своими подопечными: оттачивание мастерства телефонных звонков, навыков презентации, преодоления возражений и т. д.
- Самостоятельные звонки и встречи.
К концу первых двух недель работы менеджер обязан:
- Быть конгруэнтным сотрудником и знать миссию Компании.
- Владеть полностью знанием продукта и ведением документации менеджера.
- Легко использовать технологию холодного звонка.
- Уметь качественно осуществлять подготовку к встрече.
- Быть способным установить контакт с клиентом и выявить его потребности.
- Уметь хорошо и качественно осуществлять презентацию товаров и услуг.
- Легко применять отстройки от возражений и конкурентов.
Наличие вышеперечисленных знаний и навыков проверяют бизнес-тренер и руководители продаж.
При выявлении пробелов ставится цель устранить их и дается бойцу определенное время (в зависимости от сложности проблемы), чтобы недостаток устранить. Впоследствии нужно обязательно проконтролировать этот процесс и дать обратную связь по результатам.
В дальнейшие две недели:
- Под присмотром бизнес-тренера и руководителей продаж постоянно оттачиваются навыки каждого этапа продаж. Они минимум раз в неделю контролируют встречи каждого из новичков (лично участвуя в их проведении) и дают обратную связь новичкам. Выявив слабые места, проводят тренинг для всей команды на устранение недостатков.
- Раз в неделю в строго отведенный день проводятся различные тренинги, посвященные наиболее актуальным проблемам менеджеров по продажам, где происходит обмен опытом и решаются накопившиеся проблемы.
- Каждый менеджер по продажам самостоятельно ведет свою коммерческую работу. Плюс систематически участвует в «дожимах» опытных коммерсантов, чтобы перенять у них опыт.
- С каждым менеджером руководитель продаж проводит индивидуальную беседу и намечает дальнейшее индивидуальное развитие каждого сотрудника. Рассматриваются возможные перспективы карьерного роста.
Глава из книги Константина Бакшта
«Охота за головами. Технологии эффективного набора кадров»