Подготовка претендента на вакансию к вступительному интервью

Автор статьи демонстрирует "рекрутерское видение" подготовки кандидатов к отборочным процедурам при найме, сформированное на основе личной 13-летней практики. Согласно этому видению, широко распространенная идея о полезности обучения кандидатов манипулированию своим образом на вступительных интервью является непродуктивной. Более того, это "бомба замедленного действия", реально угрожающая благополучию трех сторон. Для кандидата игнорирование знания о том, что у манипуляции "длинные уши" и большинство людей рано или поздно начинают их видеть и отторгать манипулятора, — это "инкубатор" для будущих социальных неуспехов и разочарований. Для работодателя (в момент прозрения — "а король-то голый!") создается эмоционально заряженное поле для необдуманных, плохо просчитанных действий, детерминируемых досадой. Для рекрутера недальновидное предпочтение сиюминутной выгоды в ущерб долговременной стратегии — прямой путь к потере авторитета. Из практики, наблюдений, знаний об эффективных механизмах взаимодействия родилось твердое убеждение автора, что подготовка кандидата к вступительному интервью оправдана лишь в случае, когда ее цель — минимизация временных затрат интервьюера-работодателя и, одновременно, максимизация и правильное фокусирование представляемой кандидатом информации о себе как личности и профессионале.

При поиске претендента на вакансию с помощью рекрутингового агентства проведение его подготовки к отборочным процедурам делегировано провайдеру услуги (пока абстрагируемся от объема и качества таковой, ограничившись констатацией факта). Именно рекрутеры выступают фасилитаторами оптимального переговорного процесса между претендентом на вакансию и работодателем. Но когда компания ищет сотрудников самостоятельно, то организатором и исполнителем "разогрева" желания кандидата работать именно в этой компании и "мобилизации" его возможностей для полноценной самопрезентации и продуктивного обмена информацией является (или, ужесточу формулировку — обязан захотеть стать таковым) HR-специалист. Если вступительная процедура многоуровневая (сначала интервью проводит HR-специалист, после него линейный менеджер или топ-менеджер), то первый должен подготовить кандидата для последующих интервьюеров, а параллельно и всех менеджеров, влияющих на принятие решения о найме, независимо от их должности и статуса. У подготовленных партнеров переговоры о соответствии ожиданий компании и того, что может предложить ей кандидат, становятся содержательнее и динамичнее, тестирование достовернее, ассесcмент-центры продуктивнее. Отбор работника, сделанный на основе большего объема адекватной и внутренне согласованной информации, имеет высокую вероятность оказаться правильным.

Введение новой ценности — "сначала научи претендента на вакансию, а затем оценивай его" — в корпоративную культуру компании является прерогативой менеджеров по персоналу. Поэтому они выступают целевой аудиторией этой статьи. Понимаю, что мне придется учитывать сопротивление, порождаемое уже устоявшимися в HR-среде представлениями о "правах и обязанностях" основных участников отборочных процедур. Из-за этого иногда буду категоричной в формулировках, сознательно обостряя свою позицию. Поскольку я не претендую на истину в последней инстанции, прошу и читателей воспринимать менторский тон исключительно как полемический прием. Компенсировать им порождаемый дискомфорт надеюсь в методической части статьи, где поделюсь приемами переложения теоретических подходов в практику.

Менеджеры по персоналу, для которых предлагаемая точка зрения не будет сразу и безоговорочно неприемлемой, могут стать соучастниками ее апробирования на практике. Уверена также, что заинтересованная дискуссия на эту тему сможет обогатить нас всех.

Обоснование значимости подготовки претендента на вакансию как обязательной части вступительного интервью

Стержневой тезис данной статьи заключается в утверждении, что традиционный подход к подготовке кандидатов к вступительному интервью как удовлетворению запроса этих же кандидатов ведет к неоправданно суженному видению ее возможностей и назначения. Не менее, а, скорее всего, более заинтересованы в наличии такой подготовки менеджеры по персоналу и управленцы, отвечающие за наем сотрудников. Парадоксальный ракурс идеи нуждается в последовательной аргументации, поэтому попробую обосновать, зачем нанимающей компании тратить дефицитные время и ресурсы на подготовку кандидатов, большинство из которых никогда не станут ее сотрудниками.

Во-первых, HR-специалист является тем человеком, в чьем сознании должно сформироваться стойкое убеждение, что подготовка кандидатов к вступительному интервью — важное условие для грядущего бизнес-успеха компании. Запускающим мотивом для него может стать намерение не упустить ни единого шанса на успешный наем в условиях дефицита профессиональных кадров. Этот мотив работает в случаях, когда с механизмами социальной перцепции и личными ориентациями интервьюера все в порядке. И не работает, если цель — закрыть вакансию "правильным" сотрудником — отягощена деструктивными психологическими привнесениями: например, склонностью интервьюера к отрицательному восприятию, заставляющему все силы и способности направлять на поиск негативных черт в кандидатах ¹, или неосознанным желанием постоянно убеждаться, что людей, равных по профессионализму и опытности "себе любимому", нет. Плохим помощником будет также хорошо натренированное умение избегать ситуаций доверительного общения как эмоционально дискомфортных. Если к любой из перечисленных личностных особенностей добавляется такое продуктивное менеджерское качество, как способность достигать поставленных целей, предсказать отрицательный результат большинства интервью не сложно. Главные причины снижения вероятности успешного найма: неосознаваемое искажение образа претендента на вакансию, игнорирование влияния на этот образ системы ценностей самого интервьюера, незнание способов оптимизации процесса своего восприятия. Действуя автономно или в комбинации, эти причины приводят к "выплескиванию ребенка вместе с водой", снижают вероятность закрытия вакансии и, в конечном итоге, угрожают благополучию бизнеса компании.

Во-вторых, далеко не всякий претендент на вакансию может адекватно представить себя как личность и профессионала. Чаще всего потому, что не умеет этого делать. Пользуясь доступными и привычными для себя паттернами поведения, он открывает интервьюеру очень широкое поле для домыслов, приписываний и ложных интерпретаций. Почему? Причины разнообразны, но менеджер по персоналу обязан понимать их природу и сознательно корректировать форму самопрезентации кандидата. Примеры деформированных интерпретаций, взятые из практики:

· избегание неуспеха. Кандидат не смог подготовить содержательный и информативный рассказ о себе. Вследствие этого, стесняясь предстать не в самом лучшем свете, уходит от монолога. На предложение рассказать о себе кандидат незатейливо сообщает интервьюеру, что он уже все описал в своем резюме. Интервьюер видит в этом неготовность к сотрудничеству;

· перекладывание ответственности. Кандидат воспринимает свою задачу на интервью как пассивную. Предпочитает заблуждение, что именно интервьюер должен прилагать усилия для раскрытия его опыта и профессиональных достоинств, субъективно неприятной задаче самому "быть кузнецом своего счастья". Он скромно-молчаливо делегирует интервьюеру обязанность задавать бесконечные наводящие вопросы. Более продвинутая форма проявления этой же установки, не сильно отличающаяся итоговым результатом, — формальный пересказ резюме. Интервьюер интерпретирует это как неуважительное "съедание" его времени, поскольку, будучи грамотным нанимателем, заранее изучил основные вехи трудовой биографии претендента;

· необученность. Кандидат не имеет навыков самоанализа, не умеет передать интервьюеру информацию о том, каков он в среде коллег, каков в творчестве, каким стилем руководства предпочитает пользоваться и т. п. Он пока не способен структурировать информацию о себе, вследствие чего в самопрезентации знания более высокого, стратегического уровня перемешиваются с второстепенными или случайными. Кандидат не знает, как в рассказе правильно выстроить иерархию своих действий, не владеет специальной терминологией — то есть он "говорит прозой", но пока сам этого не понимает и другим не может сообщить. А интервьюер в принципе не идентифицирует его как искомого члена профессионального сообщества, поскольку неструктурированная информация воспринимается как отсутствие у кандидата необходимых навыков, опыта и умений.

За описанными вариантами "недопоставки" релевантной информации могут скрываться весьма перспективные претенденты на вакансию. Рассказывая об объеме необходимой информации и формате ее подачи, придерживаясь которых кандидат полнее и правильнее (в смысле, соответственно фокусу интересов интервьюера) представит себя, интервьюер страхуется от принятия ошибочных решений.

В-третьих, само собой разумеется, что интервьюеру, вознамерившемуся оптимизировать селекционный процесс, прежде всего самому нужно захотеть извлекать информацию в необходимом и достаточном для отбора объеме. Причем захотеть этого в подавляющем большинстве проводимых им интервью. Оправданным исключением могут быть только случаи очевидного наличия признака, исключающего возможность трудоустройства кандидата (например, явные признаки психического заболевания, алкоголизма, наркомании и т. п.).

Рассмотрим основания для формирования вышеупомянутого желания. Для тех, у кого ориентация на успех связана с волевым напряжением, может оказаться весьма действенным решение: "Я, интервьюер, являюсь живым человеком и не застрахован от влияния своих собственных ошибок на процесс интервьюирования. Так как это не способствует удовлетворению моей потребности в успешном поиске специалистов, я хочу минимизировать возможные риски. Прежде всего — риски, связанные с недополучением информации о кандидате на вступительном интервью".

Тем, кто считает страх неуспеха более эффективным регулятором своих действий, тоже найдется, чем себя подхлестнуть. Например, осознанием разнообразия психологических детерминант для ошибочных выводов и кадровых решений:

"Эффект ореола" может способствовать неправильному определению уровня мотивации претендента на вакансию. Сконцентрировавшись на формальном соответствии кандидата должностным требованиям по необходимым навыкам и квалификации, интервьюер создает благоприятные условия для игнорирования признаков, сигнализирующих о том, что после всех интервью кандидат может не принять предложение или уйдет из "немилой" компании до окончания испытательного срока.

"Перенос" ² — подспорье для искажающего влияния приписанных претенденту на вакансию черт и качеств. Если кандидат неосознанно был отождествлен с кем-то из знакомых интервьюера, возникшая иллюзия, что в личности собеседника все понятно, может затормозить дальнейшую поисковую активность. Имеющее природу "переноса" искажение формирующегося образа тем вероятнее, чем меньше информированность интервьюера о реальных личностных качествах кандидата.

Склонность к гедонистической ³ картине мира может стимулировать неосознаваемый уход интервьюера от возможных разочарований. Действуя в соответствии с принципом Екклесиаста: "Во многая мудрости — многая печали. Умножающий познания — умножает скорбь", интервьюер избегает уточнений, страхуясь от субъективно некомфортного когнитивного диссонанса (субъективно неприятное переживание при рассогласовании отдельных знаний). Например, кандидат сообщил, что был третьим в компании по объемам продаж. Получив желанное знание о вхождении кандидата в "призовую тройку", интервьюер позволяет ему не углубляться в детали, не уточняет, сколько всего было торговых представителей, как достигаемые кандидатом объемы соотносились с планом продаж компании. Бессознательная цель — недопущение "неприятного" знания, к примеру, о том, что торговых представителей в компании было всего четверо, а план выполнялся ими на 20%.

Полезависимость может стать причиной психологического проигрыша кандидату, оказывающему давление на интервьюера. "Я именно тот, кто вам нужен, у меня множество связей и контактов, я могу решить любые задачи, которые компания передо мною поставит", — прессингует кандидат. Если интервьюер личностно слабее, то иногда позволяет навязать себе образ "единственного достойного". Но за декларацией успешности может оказаться "пустое место" в навыках, опыте, личных ресурсах.

Завышенная самооценка "позаботится" о защите от знания о своей собственной склонности к отрицательному восприятию. Интервьюер тщательно исследует лишь интересующий его аспект (например, только зону ошибочных действий кандидата или зону умений и навыков, в которых особенно силен сам). Таким образом, к интервьюеру не поступает информация из других зон профессионализма кандидата, которые могут оказаться уникально выигрышными для бизнес-успеха компании.

Перечень подобных "тонких мест" можно было бы продолжать. Но сейчас моя задача — не исследовательская, а прагматично мотивационная. Поэтому, если интервьюер обеспокоен последствиями "недораскрытия" им претендентов на вакансии, если он стремится к минимизации риска неуспешного найма, то сам найдет свойственные ему лично мотивационные пробелы, сформирует потребность в развитии навыков по их ликвидации. Подходящий слоган, который будет полезно ввести в свое сознание: "Не вычеркнуть всех недостойных, а найти всех достойных!". Путь к решению проблемы — обучение претендентов тому, как в проактивном режиме раскрывать свои сильные черты, знания, умения и навыки во всей их многогранности.

Противоположный полюс — переизбыток информации. Как интервьюеру поступать с информацией, нерелевантной решению о найме? Например, в случае, когда во время интервью кандидат не нашел оптимального соотношения открытости и сдержанности и начал излагать все как на исповеди, интервьюеру следует достойно исполнить несвойственную ему роль духовника, не оскорбить человека безразличием и... "забыть" все, что не является непреодолимым препятствием для приема его на работу. Затем необходимо убедить кандидата соблюдать баланс открытости и сдержанности на всех последующих интервью с линейными менеджерами и с "лицом, принимающим решение". Почему? Пример из практики. Девушка в полном восторге делится впечатлениями от вступительного интервью: "Менеджер по персоналу была так внимательна и доброжелательна, что хотелось рассказать ей все, как маме". И что же рассказала эта девушка? Что у отца, давно оставившего семью и живущего в другом городе, есть игорный бизнес. Наказание за избыточную информацию не замедлило последовать. Интервьюер отвергла кандидатку из-за предположения, что ее отец может иметь какие-то криминальные связи. Оставив без обсуждения обоснованность такого предположения, зафиксируем только то, что менеджер по персоналу не захотела воспринять эту информацию как не имеющую отношения к принятию решения о найме. К чему же я призываю менеджеров-интервьюеров? К разумному самоограничению. На дефицитном рынке специалистов нужно безжалостно устранять излишние преграды для найма. Полезно, например, минимизировать влияние на образ кандидата замечаний, неосторожно озвучиваемых им на интервью. Есть критичные люди, которые, заметив недостатки в организации бизнеса или в качестве продукции потенциального работодателя, из самых благородных побуждений спешат поделиться своими умозаключениями с интервьюером. Если претендент на вхождение в компанию недостаточно "бит жизнью" и не понимает, что критические высказывания в отношении пока еще чужой организации будут восприниматься как необоснованное сокращение социальной дистанции, и, следовательно, не добавят плюсов к оценке его знаний и опыта, то интервьюер в этой ситуации должен оказаться мудрее и профессиональнее, абстрагироваться от непроизвольного желания "казнить глашатая плохих вестей", понимая, что его "критиканство" — просто следствие незнания поучительной истории о Кассандре.⁴

Место подготовки претендента на вакансию в структуре вступительного интервью

Я не пытаюсь сегодня ответить на вопрос, как проводить подготовку кандидата в каждом конкретном случае, ибо наивно искать однозначные ответы в многозначных ситуациях. Исследование процесса рождения знания о том, что данному человеку в процессе подготовки полезно пережить именно такое, а не другое ощущение, что породить это ощущение могут именно такие, а не другие действия или слова готовящего, — это задача на будущее. Получение кандидатом предложения о работе всегда полидетерминировано, и отследить все причинно-следственные зависимости сложно. До тех пор, пока я не буду располагать статистически выверенными данными о том, что смоделированные, искусственно вызванные во время подготовки чувства и ощущения помогли кандидату взглянуть на себя по-новому, подтолкнули его к отказу от неэффективных способов самопрезентации, читателю, как и мне самой, придется пребывать в зыбком поле "веры на слово". Для тех, кто готов поверить, утверждаю, что положительная корреляция между наличием подготовки и успешным прохождением интервью существует. И если обучить претендента на вакансию способам представления необходимой и достаточной информации о себе для опознания в нем интервьюером "нужного претендента", то число "достойных" увеличится.

Считаю нецелесообразным описывать конкретные случаи с указанием использованного инструментария. Например, описание: Когда кандидат N рассказывал о своей отзывчивости на запросы клиентов, я решила использовать прием практического исследования границ его клиентоориентированности. Задала проективный вопрос в зоне его компетенции: "Где можно отремонтировать мои часы?". Получив ответ, что такие дешевые часы лучше просто поменять, использовала его способ реагирования как материал для введения в сознание кандидата понятия о важности поддержания высокой самооценки у клиента. Что сделано и какой прием применен — вроде ясно. Но как это было сделано, не нанесен ли вред самооценке кандидата - можно только предполагать. Поэтому лучший способ передать опыт — показать его в "живом" тренинге или коучинге. (Демонстрация реального применения приемов и способов работы будет реализована в моей творческой мастерской.) А сейчас стремлюсь подтолкнуть тех, кто решит внедрять подготовку претендента на вакансию как методику, к мысли, что технические приемы нужно постоянно самому создавать и накапливать, формируя свой собственный арсенал. При применении каждого инструмента необходимо отказываться от благоговения перед ним, безжалостно модифицируя в зависимости от ситуации, личностных особенностей тех, кто готовит и кого готовят. Именно эти установки полезны всем претендующим на профессионализм высокого уровня. Потому что усвоить набор базовых технических приемов несложно, но если не развита личная смелость в экспериментировании и творчестве, если не исповедуется ценность развития и совершенствования подходов и методов с учетом индивидуальной специфики конкретного человека в ситуации "здесь и теперь", то достаточно быстро подготовка выхолостится, станет ремесленничеством, простой потерей времени и ресурсов.

"Хорошо, — может подумать менеджер по персоналу, — допустим, я принимаю идеи автора. Но ведь не один я отвечаю за наем. Есть и другие персоны, значимо влияющие на конечное решение". В связи с этим замечу, что непременным условием эффективности подготовки является согласование ожиданий всех менеджеров, участвующих в селекции кандидатов. По ассоциации сходства мне припомнилась телевизионная передача, в которой популярный модельер вместе с журналисткой выбирали ей наряд на парижском рынке. При этом первый оценивал варианты по оригинальности модельного решения, качеству швов, фактуре ткани. А женщина, которой предстояло это носить, все время прикидывала, как она может восприниматься окружающими в такой одежде. В результате они не выбрали ничего. Похоже на некоторые отборочные интервью, не правда ли? Менеджер по персоналу может вычеркнуть из числа возможных претендентов тех, кто не соответствует его представлениям о корпоративном стандарте сотрудника, а линейным менеджером будут отвергнуты те, кто не обладает специальными знаниями и навыками. Если компании все-таки повезет и найдется один финалист, это не значит, что успешный наем обеспечен. Реальность зачастую чревата неприятными осложнениями — тот "единственный уникальный", на котором чудесным образом сошлись оценщики, может отвергнуть компанию как не соответствующую его представлениям о привлекательном рабочем месте. В результате вакансия останется "незакрытой". Неприятным и, увы, нередким следствием такой ситуации бывает то, что, исчерпав отпущенные сроки, компания под жестким временным прессингом совершает акт отчаяния и нанимает того, кто оказался в поле зрения в последний, критический период. Чему учит эта история? Подготовив всех участников отборочных процедур, а именно - сформировав ограниченный, внутренне непротиворечивый перечень компетенций, обучив интервьюеров извлекать информацию о кандидате, менеджер по персоналу оказывает себе и своей компании неоценимую услугу. Детальнее о процедуре подготовки менеджеров, ответственных за наем, я расскажу в отдельной статье. Пока же могу посоветовать менеджерам по персоналу обсудить с ними описанные выше феномены и ошибки в понимании других людей. Уверена, что некоторым этого окажется достаточно для повышения адекватности самовосприятия и интерпретации слов и поведения интервьюируемых.

Этапы подготовки претендента на вакансию к вступительному интервью

Условно подготовку можно разделить на четыре этапа: теоретическое обучение, практическая апробация новых умений, исследование интервьюером зоны ближайшего развития кандидата, обучение переносу новых навыков в будущее поведение.

Теоретическое обучение, имплементированное во вступительный рассказ интервьюера о компании, вакансии, селекционной процедуре, имеет несколько полезных функций. Первая и главная среди них — адаптационно-расслабляющая. Необходимо обеспечить комфортные психологические условия, максимально снизить потенциал стрессогенности отборочной процедуры. Ваш небольшой рассказ о компании и предлагаемой кандидату позиции лучше всего подготовит его к спокойному и продуктивному общению. Важно, чтобы во время вашего повествования были места для "отреагирования" лишних эмоций претендента на вакансию. Его может запускать изменение стиля коммуникации, например, шутка, улыбка интервьюера. Если явственно видны физиологические реакции — краснеет лицо или шея кандидата, дрожат руки, выступает испарина, — спокойное сообщение о том, что вы принимаете эти сигналы как свидетельство естественного волнения, легализует их и, следовательно, снизит уровень стрессогенности. Полезно предложить кандидату делать пометки по ходу вашего рассказа, потому что подключение двигательных реакций и активизация всех сенсорных функций могут способствовать разрядке эмоциональной напряженности, преодолению первичного страха. Объем зрительного контакта с кандидатом должен быть большим, но не избыточным: полезно смотреть на него, но не "буравить" взглядом. Исключение интервьюером сложных формулировок, сленга, сложившегося внутри компании и способного спровоцировать ощущение неполноценности у кандидата, — надежный путь к оптимизации психологической атмосферы. Все эти приемы сокращения социальной дистанции и повышения уровня доверительности общения раскрепощают интервьюируемого, очищая от тормозящих эмоций, мобилизуют его интеллект и, следовательно, помогают получить максимум информации. Кроме того, во время вступительного монолога интервьюеру удобно начинать диагностику: наблюдать реакции кандидата на шутку, интонации, зрительный контакт, что даст очень много полезной информации (это возможно только тогда, когда вступительный монолог интервьюера отрепетирован до автоматизма и не требует напряжения для его составления или вспоминания).

Вторая функция этапа теоретического обучения — информирующе-настраивающая. Рассказ интервьюера не должен ограничиваться общими сведениями о структуре компании, ее истории и перспективах, об офисе, о психологической атмосфере, корпоративных стандартах, цели открытия вакансии. Если кандидату предстоят встречи с другими сотрудниками компании, то представление пусть минимальной информации об этих персонах поможет ему правильно подготовиться к встречам. Знания о том, как выглядят будущие интервьюеры, как и в какой манере проводят интервью, как давно и кем работают в компании, будут способствовать восприятию их как живых людей, а не небожителей. Это поможет кандидату психологически правильно настроиться, сократит адаптационный период на предстоящих встречах, высвобождая время для содержательного общения.

Третья функция — мотивирующе-заинтересовывающая. Важно не упустить возможность уже с первых минут интервью начать "продавать" кандидату вакансию и компанию. Повышение заинтересованности в данном рабочем месте — прямой путь к увеличению объема информации, которую кандидат захочет изложить интервьюеру. Ведь если растет желание иметь, то (в норме) увеличивается и старание в обретении желанного объекта.

Четвертая функция - инструктивно-регламентирующая. Необходимо проинформировать о правильном для интервьюера способе подачи информации в его "рассказе о себе". Сообщая кандидату о том, что вы хотите понять, каков он как человек, предлагая отойти от структуры резюме, вы решаете задачу создания живого общения, что облегчит поиск правильных ответов на вопросы, как и почему происходило то или иное событие в его жизни. Поскольку, рассказывая о компании и позиции, вы сами говорили просто, теперь эта простота послужит образцом для кандидата.

Подчеркните, что успех или неуспех при прохождении интервью зависят как от профессиональных качеств (образование, опыт, квалификация и т. п.) кандидата, так и от того, постарается ли он помочь вам правильно понять изложенное. Объясните, что содержание понятий, с помощью которых кандидат будет описывать свои личностные качества, может не совпасть с содержанием, вкладываемым в эти понятия вами. Например, если, характеризуя себя как "напористого", кандидат хотел сообщить, что способен упорно искать и исправлять свои и чужие ошибки, а вы воспринимаете "напористость" как потребность давить на окружающих, то он рискует сформировать в вашем сознании совсем не тот свой образ, на который рассчитывает. После того, как ваше мнение о кандидате сложится, будет поздно обижаться, что его неправильно поняли. Если же он приведет конкретный пример проявления личностного качества, то появится больше шансов на то, что результат окажется адекватным намерению. Например, рассказ кандидата о том, что в период подготовки годового отчета он в течение 24 часов непрерывной работы перепроверил семь папок с документацией, все-таки нашел ошибку и сдал отчет в срок, поможет вам правильно понять, о каком качестве вас хотели проинформировать. Таким образом, демонстрируя кандидату механизм рождения ошибки в понимании, вы одновременно обучаете его правильному способу подачи информации.

Информация о причинах ухода кандидата с предыдущих мест работы чрезвычайно важна для принятия решения о найме. Ведь угроза грядущей демотивации чаще всего закладывается в момент, когда вами было недопонято или проигнорировано расхождение между неудовлетворенными потребностями кандидата, лежащими в основе его прошлых решений сменить работу, и возможностями компании по удовлетворению этих потребностей. Чтобы правильно оценить перспективы заполнения своей вакансии, необходимо "примерить" причины ухода кандидата с предыдущих мест работы к корпоративной культуре вашей компании, традиционным для нее стилям руководства, системе ценностей, регулирующих общение в коллективе, к компенсационным и обучающим возможностям. Для этого нужно иметь полную информацию о типичных и частных причинах всех его увольнений. Нельзя игнорировать факт, что большинство людей не любят подробно останавливаться на подобных фрагментах своей трудовой биографии. Ведь часто именно в них сосредоточены непереработанные переживания и неприятные воспоминания. Упреждая "сворачивание" информации, сразу попросите описывать ситуации уходов очень четко и полно, избегая трагедийности или демонстрации обиды, но не упуская подробностей и деталей. Оговорите, что будете задавать много уточняющих вопросов, ибо только полная и разносторонняя информация может дать вам обоим ответ на вопрос, удовлетворит ли предлагаемая вакансия ожидания кандидата. Попутно вы получаете повод для отказа кандидату, щадящего его самооценку. Если вы не постарались обеспечить достаточный объем информации, то лишились и правильных прогнозов о будущей удовлетворенности данного человека пребыванием в вашей компании, о сроках возможной демотивации и ухода.

Завершение вводного рассказа может стать удобным полем для легализации ваших намерений собрать рекомендации по кандидату у всех предыдущих его работодателей. Какие психологические выгоды заключаются в локализации этого фрагмента селекционной процедуры именно на теоретическом этапе? Повышается уровень достоверности представляемой информации, поскольку в актуальное сознание претендента на вакансию вводится перспектива проверки сообщаемых им фактов. Это важно, так как многие люди в нашей стране пока не имеют реального опыта проверки рекомендаций, а, следовательно, и опыта близкой расплаты за недостоверные данные, что, в свою очередь, может провоцировать на безответственные заявления с подоплекой "авось никто не проверит". Кроме того, кандидат, имеющий в своем прошлом факты, которые хочет скрыть, в момент вашего приближения к запретной зоне может дать невербальную информацию, свидетельствующую об их наличии. Не важно, покраснеет он или побледнеет, начнет слишком внимательно смотреть на вас или, наоборот, прекратит зрительный контакт, мышцы лица напрягутся или лицо "поплывет", утратив твердость форм и т. п. Реакции могут быть любыми, всех не опишешь. Важно, что произойдет пусть едва заметное, но все-таки изменение, а вы уже создали пространство для проявления таких изменений и были начеку как диагност. Отметив про себя, поставив "зарубку на память", вы сможете более тщательно и настойчиво добиваться представления вам дополнительной информации в соответствующем месте вашей беседы.

Практическая апробация новых умений кандидата. Итак, вступительный рассказ — это теория. Но одной теории может не хватить для изменения поведения кандидата. Начало рассказа кандидата о себе является началом практического обучения его тому, как представлять полную информацию в полезном для вас формате. Когда вы начинаете слушать кандидата, постарайтесь не прерыватьего в течение первых пяти минут, необходимых для того, чтобы человек преодолел замешательство, собрался с мыслями. Цель интервьюера специфично методическая. Ему нужно понять, каков привычный для кандидата формат представления информации о себе, в каких моментах этот формат может быть доработан. Если, рассказывая о себе, кандидат сразу применит предложенные во вводной части способы самопрезентации, то вы получите ясный сигнал о том, что он способен слышать партнера по общению и готов удовлетворять потребности последнего, изменяя себя, готов адаптироваться в соответствии с требованиями среды. А это самые замечательные признаки перспективного кандидата. Не огорчайтесь также, если этого пока не случилось. Вы еще можете все "доработать", перейдя к "действиям по образцу". Очень часто за первые пять минут кандидаты успевают пробежаться по всей своей трудовой биографии, предложив вашему вниманию озвученное резюме. Постарайтесь спокойно, без психологического давления продемонстрировать на примере различие между его версией и тем, что хотели бы услышать вы. Лучше всего попробовать "транспонировать" версию биографии кандидата в версию вашей биографии. Используйте в примере свои факты, но в его аранжировке, возможно, слегка утрируя "узость" объема информации. Затем спросите, что кандидат смог узнать о вас. Самый естественный и правдивый его ответ — "практически ничего". После констатации кандидатом минимального результата вы можете добавить и свою совпадающую оценку, подкрепив правильность его выводов. Итог - метод признан неполезным, кандидат готов к самосовершенствованию. Можно смело "засевать" подготовленную почву и смотреть, появятся ли "всходы".

Предложите кандидату снова "двинуться" по биографии, но уже с остановками. Теперь полезно задавать уточняющие вопросы по первому же недораскрытому фрагменту его трудовой биографии. Отвечая на них, кандидат излагает развернутую, конкретизированную версию того, как складывалось его профессиональное становление. Под вашим управлением он вспоминает: какие имел успехи, почему его продвигали, в чем был полезен своей компании, как решал проблемные ситуации и преодолевал преграды, какие ошибки совершал, какие уроки из них вынес, чем может гордиться в том периоде жизни, кого вспоминает с благодарностью, в чем состояли его главные личностные изменения. Такой совместной "доводке" подвергается ограниченный период трудовой биографии кандидата. После этого наступает время проверки усвоенного.

Определение зоны ближайшего развития кандидата. Следующий фрагмент биографии "отдается" на самостоятельный анализ и структурирование. Перспективный кандидат, описывая свой дальнейший трудовой опыт, к этому моменту уже должен применять новый стандарт, но через какое-то время, увлекшись, может возвратиться к формальному изложению. Не стоит торопиться с выводом о его неспособности пользоваться новым навыком. "Соскальзывание", к примеру, может свидетельствовать о тревоге кандидата по поводу возможного превышения временного лимита интервью; об опасении, что он вам неинтересен; о боязни показаться чрезмерно болтливым. Необходимо сообщить о том, что вы зафиксировали "соскальзывание", и предложить несколько "непривлекательных" интерпретаций формализованного фрагмента. Пусть кандидат выберет, какая из версий, на его взгляд, наиболее соответствует тому, что он хотел вам сообщить о себе в этом фрагменте. В результате он начинает стараться соблюдать нужные формат подачи и уровень детализации информации.

Обучение переносу новых навыков в будущее поведение. Этот этап отсрочен во времени и может реализоваться только на последующих интервью. Если все менеджеры, принимающие участие в отборочных процедурах, обучены менеджером по персоналу, то они, интервьюируя уже подготовленного кандидата, значительно экономят время и ресурсы, получают нужный объем информации с правильно расставленными акцентами и могут представить отчет о наличии у кандидата способности к переносу вновь освоенных навыков в свое будущее поведение.

Понятно, что полноценное структурированное интервью нельзя провести за 15-20 минут. Я пишу о вступительном интервью, которое занимает до полутора часов и в рамках которого интервьюер имеет хоть какой-то шанс на адекватное восприятие претендента на вакансию. Тех, кто утверждает, что с первых минут может определять личностные особенности и уровень профессионализма кандидата, я глубоко уважаю, но их оценкам не привыкла доверять. Мой личный опыт и подготовка в области теории межличностного восприятия не раз подтверждали тезис о низкой прогностической способности первого впечатления. Я неоднократно сталкивалась с ситуацией, когда после часового полного внутреннего отвержения кандидата меняла мнение на противоположное, и наоборот. Если кандидат, нервничая, не смог сразу адаптироваться и предстать в лучшем из своих обликов, то нельзя лишь на основе проявлений его высокой тревожности терять интерес к этому человеку. Ведь менеджер по персоналу может недоучесть субъективную значимость данного интервью для кандидата и, следовательно, недооценить степень его стрессогенности. Цель интервью не в том, чтобы констатировать, что человек нервничает в эмоционально напряженной атмосфере (кстати, это может оказаться не таким уж и плохим свойством), а в том, чтобы обеспечить интервьюируемому возможность восстановить нормальный эмоциональный статус и полноценно раскрыть себя в рассказе о значимых вехах своей трудовой биографии.

Прав ли претендент на вакансию, во время знакомства акцентирующий ваше внимание в основном на своих сильных сторонах, на опыте и достижениях, и умалчивающий при этом о неудачах? Прав. Это его прямая обязанность. Ибо таковы законы "жанра" вступительного интервью, призванного подчеркнуть лучшие качества и профессиональный уровень претендента на вакансию. Его задача показать, чем он лучше других, описать свой опыт, знания, рассказать о навыках, продемонстрировать личностный потенциал, все, что он может записать себе в актив. И наоборот, если претендент, рассказывая о себе, начинает вести себя по принципу: "Полюбите меня черненьким, беленьким меня всякий полюбит", вы просто обязаны указать, что такая стратегия является ошибочной, и если он не намерен от нее отказываться, то незачем тратить время.

Компания ищет достойных. При этом профессиональный интервьюер всегда помнит об относительности правды и, в случае возникновения сомнений, задаст уточняющие вопросы. Кандидату придется прямо в процессе интервью демонстрировать часть из того, о чем говорил: например, свое умение убеждать, навыки работы на компьютере или знание формул вычисления себестоимости продукции. Нужны ли какие-то специальные, "магические" приемы для отделения правды от лжи? На мой взгляд, их достойно заменят широкий кругозор, опыт и эрудиция интервьюера. Подспорьем будут также искренняя заинтересованность в успешном найме и доброжелательное внимание к кандидату.

Тем не менее, такие дополнительные проверочные процедуры, как интервью по компетенциям, ассессмент-центры, психологическое тестирование, существуют, и не раз доказывали свою полезность при принятии решения о перспективах найма. Как готовить кандидата к ним — изложу в следующем материале.

¹ Способ самопроверки. Возьмите записи, в которых вы фиксировали впечатления о проинтервьюированных кандидатах. Разнесите отмеченные вами положительные и отрицательные их качества в две колонки. После этого честно ответьте себе на вопрос: "Чего больше я увидел в людях?". Любители точности могут подсчитать все в процентном соотношении.
² В психоанализе "перенос" — это чувства, реакции, установки и поступки людей, которые с виду хоть и относятся к актуальной ситуации, объясняются событиями из прошлой жизни. Пережитые ранее значимые чувства и отношения бессознательно переносятся на актуальные ситуации и людей.
³ Гедонист (от греч. наслаждение, удовольствие) — человек, ценящий в жизни прежде всего удовольствие, живущий ради наслаждений.
⁴ В греческой мифологии Кассандра — дочь царя Трои Приама, получившая от Аполлона дар предвидения. Когда Кассандра отвергла любовь Аполлона, он в отместку лишил людей веры в ее пророческий дар. Главная трагедия последующей жизни Кассандры состояла в том, что люди не верили в ее пророчества, хотя все они сбывались.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»